報告與觀點:

觀點文章

企業價值觀的解讀與描述

     使命告訴我們做什么和為什么做,愿景告訴我們做到什么程度,一個是組織定位,一個是遠大抱負,但更重要的是——我們現在和將來,如何才能更有效地肩負組織的使命,實現組織的愿景,這樣我們就必然要思索一系列核心的問題:

 

     什么是最有價值的(至關重要的、最正確的、最有效的)?

 

     什么是有價值的、什么是無價值的、什么有負價值的(破壞價值的)?

 

     招聘、培養、甄選和獎懲組織成員的原則是什么?

 

      在具體管理環節和層面,哪些是必須秉持的?

 

      ……

 

      這就是任何組織都必然要面對的企業核心問題的核心:價值觀。

 

       一、價值觀解讀

 

     簡單理解:價值觀就是關于價值的觀點。

 

     價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點,是指導組織行為的一系列基本準則、原則和信條,起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。

 

     與使命和愿景一樣,價值觀是我們進行決策、制定政策、策略和規章,以及選擇組織行為的指導方針。

 

     每個國家、每個民族和每個地區都有自己的基于道德倫理和信仰方面的特征,每個人也會在10歲左右基本形成基于自己所受教育的個人價值觀,這些價值觀與企業價值觀有相通的地方,但有著明顯的不同,更多的體現在實踐活動上,組織價值觀尤其是企業的價值觀內容更多的是指導企業行為的準則,是“如何做才能獲得競爭優勢”的共同的信條。盡管公司創始人或者主導企業的核心領導的自我價值取向會決定和影響企業的價值觀導向,但共同的價值觀取向卻是共同管理實踐的結果,或者說企業的管理團隊用實踐豐富、發展并修正了創始人的價值觀,使得共有的價值觀更符合組織的生存需要。

 

      休.戴維森(Hugh Davidsin)發現,在非盈利性組織中,基于道德方面的價值觀用語比較多,在企業里,描述績效的價值觀要比道德價值觀多一些。這樣的結果同樣在中國也是很普遍的。

 

                                 道德方面的價值觀與績效方面的價值觀的細分調查

 

(資料出處:《Promise》,Hugh Davidsin,2002)

 

      我們要探討的不是國家文化和民族文化,也不會著墨于非盈利型組織的價值觀(盡管思路、觀點和方法可以借用),我們重點分析的還是我們企業的價值觀。

 

      我們可以從價值觀的形成過程來看價值觀的具體內涵。首先價值觀產生于“那些給企業帶來成功的認識和做法”,這些認識和做法有很多項,我們通過合并同類項等工作找出最關鍵的幾個因素,我們稱做為關鍵成功要素(KSF),以此為起源,企業對于“如何做才有價值”的認識才清晰和強化起來。如圖:

 

 

       由于企業生存、發展環境不一樣,企業家從小受到的教育和成長經歷不一樣,團隊的組成不一樣,遇到的管理問題和解決問題的方式也不一樣,必然會出現不同的關鍵成功因素,自然會出現不同的管理價值觀。所以也不可有完全一致的價值觀,即使是文字表現一致的價值觀,在詮釋自己和運用時也會表現出不同來。所以當一個價值觀被一個或者一些企業奉為至高無上的圭臬的時候,往往卻不被另外一個或者一些企業非常重視,或者只做為管理的一般價值觀而不做為核心價值觀。如精細化管理在一些制造業常常被提起,甚至上升到“細節決定成敗”的高度,但在很多IT企業里,細節管理雖然是要強調的,但不是決定成敗的核心要素,而創新卻是無論哪個IT企業讀必然當作生命的核心價值。

 

     為了利于分析,我們把價值觀分為核心價值觀和準則性價值觀(關鍵行為準則)。

 

     核心價值觀是一個企業最核心的價值判斷標準。在西方企業,核心價值觀一般都有多條,大都是句子式的描述。在中國,核心價值觀往往是非常簡約,多數以四六句的詞組形式出現,也會出現一些句子式的,這與我們的語言文化習慣有著密切的關系。

 

     為了更清晰地表達組織的價值標準和經營管理準則,更利于管理的實踐應用,企業往往要對價值觀進行準則性的闡述,形成企業的管理信條,這就是準則性的價值觀。準則性價值觀更注重企業整體行為的要求,所以我們又把這些信條叫作“核心價值觀引領下的關鍵行為準則(KBR)”。由于這些準則一般是排列的形式,往往又被稱作“企業n條”。

 

      由于一個企業的核心價值觀的某些用語往往出現與其他企業相似的現象,但在具體的行為指導上,卻經常表現不一致。所以基于關鍵行為的準則性價值觀是界定相同核心用語下的不同的文化個性重要一環。

 

      由于這些準則是一個企業的關鍵的價值標準,所以具有綱領性的性質,但由于企業經營管理的復雜性和具體性,所以價值觀反映在在具體的管理模塊上又會有一些更有實踐針對性的價值標準(觀念),這些標準是統領在企業價值觀之下,是更具體的管理價值觀,我們一般稱之為“價值觀指導下的相關理念(或者叫觀)”,如質量理念(觀)、安全理念(觀)、服務理念等。

 

    價值觀的內容我們可以用下圖來表示。

 

 

       應該注意的是,“能用”是我們文化管理的根本。相關理念(或者“觀”)運用不好,往往與準則性價值觀發生重復、交叉,所以如果準則性價值觀非常明晰到位,是能夠涵蓋相關理念的,可以不用相關理念,即使用也要看自己的企業哪些管理方面必須特別強調才提出來,不在多而在精,不在全而在用,少用、不用、精用是必須要強調的。管理的實踐證明,越是企業文化層次復雜的企業,文化的導向性和激勵作用越差。

 

二、價值觀描述

 

我們看一些案例:

 

CMCC作為中國著名的工程與貿易服務商,其核心價值觀確立為“和于心,精于業,贏于搏”,那么如何將價值觀指導組織的行為?我們從“組織層面”和“個人層面”分別給予了描述:

 

1、和于心用于組織層面:

 

員工發展

 

1)       傾組織之力造就人才,為所有員工提供施展才華的舞臺,致力于提高員工的素質和能力,用人所長,實現人力資源價值最大化。

 

2)       視員工如家人,與員工分享工作和生活中的樂趣,了解每一位員工,關注每一位員工的成長,關心每一位員工的生活。

 

3)       ……

 

團隊協作

 

1)       不遺余力地營造坦誠交流的氛圍和簡單的工作環境。

 

2)       強化民主、開放、人本的管理思想,實踐領導力管理。

 

3)       通過合理的入職率和淘汰率保持團隊的活力。

 

4)       ……

 

2、和于心如何做之個人層面

 

1)       對企業忠誠,站在企業的層面解決問題,以大局利益為重,樹立大品牌意識。

 

2)       反對官僚主義和本位主義,營造和諧簡單的工作氛圍。

 

3)       公司各級管理者,尤其是中基層管理者加強領導力管理工作,適時激勵員工、表揚員工,關心員工的成長和進步。

 

4)       ……

 

價值觀一推出,所有管理人員都對企業的價值觀表現出極高的認同。

 

國投靖遠第二發電有限公司(簡稱靖遠二電)是個崇尚創新管理和簡單管理優秀企業,公司以“日新”文化支撐和引領企業發展戰略,憑借合資企業靈活高效的管理機制,經過幾年的艱辛努力,公司生產經營和管理工作取得了豐碩的成果,形成了獨具特色的“日新文化引領下的靖遠管理模式”(獲得國務院頒發的全國管理創新成果獎)。該公司的價值觀體系更是干凈利索,切中管理要害,實用有效。

 

核心價值觀:

 

團隊:信任協作 和諧發展

 

創新:日新又新 持續改進

 

績效:目標為先 業績至上

 

執行:自動自發 不折不扣

 

關鍵行為準則(以績效為例):

 

         樹立目標意識,將公司目標分解落實到每項工作中; 

         要做就做最好,凡事力爭一流; 

         建立共贏的績效觀,遇到問題多溝通,不斷糾偏,客觀評價,達成共贏;  

         重業績更重成效,有利于生產的安全穩定,有利于經營業績的提升是衡量成效的重要標準。 

      靖遠二電與CAMC有非常相識的清晰認識:做好價值觀管理,不在體系中出現“相關理念”。

 

華爾潤集團作為中國玻璃行業產銷量最大的產業集團,一直以規范化管理著稱,其價值觀也表現出很鮮明的特征。

 

     核心價值觀:規范自律、熱誠關愛、快速實效、創新共贏

 

     準則性價值觀(關鍵行為準則):

 

     規范自律

 

         守法經營,并善于運用法律法規為企業服務,不做僥幸鉆營的違法事情 。 

         規則清晰,標準細化,考核量化,獎懲到位,反饋及時。 

         層級管理不重疊,交叉管理無空白。 

         遇到突發問題和跨邊界交叉問題,誰最靠近誰負責,并負責到底。 

         …… 

     熱誠關愛

 

    …… 

      可以看出,華爾潤的關鍵行為準則基本涵蓋了華爾潤的核心的經營管理行為,但是在營銷、安全、人才方面,企業還需要有特別強調的地方,所以企業提出了自己的相關理念,如:

 

     營銷理念:體現客戶價值;

 

     人才理念:文化認同   薦賢選能;

 

    ……

 

     現在有一種泛古文的價值觀(或其他文化理念)的描述方式,“厚德載物、自強不息”等古文風氣泛濫,這些語言如果運用的好,可以起到文字“出彩”的效果,但往往會出現為了表白自己的文化品位而故意“文化”一番的附庸風雅的現象,忘記了自己企業的根本使命是創造一個共享的管理價值取向,忘記了文化的實用價值,想顯露自己的文化品位,反而失去了組織個性。

 

     我們來看看一些國外的案例。

 

      匯豐銀行。“匯豐銀行的聲譽基于對這些價值觀和原則的堅持不懈的執行,所有匯豐集團的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價值觀保持一致。”這是匯豐銀行在其網站上的公開宣示,在匯豐看來,匯豐的聲譽和品牌不在行業的排名、不在拿到什么大獎,而一切都基于“對價值觀堅持不懈的執行”,匯豐是深諳自己的價值觀作用的,所以他們反復強調的就是這樣一些價值觀和準則。

 

     匯豐銀行的核心經營原則:

 

         卓越的客戶服務 

         有效的和高效率的運作 

         充足的資本和流動性 

         謹慎的貸款政策 

         嚴格的財務支出紀律 

     匯豐銀行核心價值觀標準:

 

         各個層面上最高的誠實正直標準 

         承諾真實公平的交易 

         將管理滲透到各個層面 

         公開承諾對質量和能力的尊重 

         官僚作風最小化 

         最快的決策和執行 

         集體利益高于個人利益 

         適當的授權 

         公正客觀的雇主 

         精英選擇法則 

        無論在何地經營都承諾遵守法律 

        企業的社會責任通過詳細的評估借款和投資,提升優良的環境和適合發展,承諾對一切的當地團體的福利和發展負責。 

      關于價值觀和理念的區分,其實是沒有意義的,有些理論的界別是由于翻譯的原因造成的,其實可能是兩個概念都在說一個事情。作為企業,要清醒的掌握的是,當我們有“有價值”的主張提出后,要立即提出“如何做才算符合這個主張”的準則要求,因為一些的概念都是要體現在行動上的。

 

     對照價值觀的“行為準則”,還可以繼續細分為“行為細則”,通過有效的推動,是可以直接深植在每個部門、每個管理者和每個職員的具體工作上的。

 

     一個組織的價值觀的表述,并不是某個人或者某個團隊依靠文字功底和策劃能力所能解決的,而是在系統分析組織外部適應性和內部資源整合性的基礎上的系統分析、梳理、定位。

 

     使命告訴我們做什么和為什么做,愿景告訴我們做到什么程度,一個是組織定位,一個是遠大抱負,但更重要的是——我們現在和將來,如何才能更有效地肩負組織的使命,實現組織的愿景,這樣我們就必然要思索一系列核心的問題:

 

     什么是最有價值的(至關重要的、最正確的、最有效的)?

 

     什么是有價值的、什么是無價值的、什么有負價值的(破壞價值的)?

 

     招聘、培養、甄選和獎懲組織成員的原則是什么?

 

     在具體管理環節和層面,哪些是必須秉持的?

 

    ……

 

     這就是任何組織都必然要面對的企業核心問題的核心:價值觀。

 

     一、價值觀解讀

 

     簡單理解:價值觀就是關于價值的觀點。

 

     價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點,是指導組織行為的一系列基本準則、原則和信條,起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。

 

     與使命和愿景一樣,價值觀是我們進行決策、制定政策、策略和規章,以及選擇組織行為的指導方針。

 

     每個國家、每個民族和每個地區都有自己的基于道德倫理和信仰方面的特征,每個人也會在10歲左右基本形成基于自己所受教育的個人價值觀,這些價值觀與企業價值觀有相通的地方,但有著明顯的不同,更多的體現在實踐活動上,組織價值觀尤其是企業的價值觀內容更多的是指導企業行為的準則,是“如何做才能獲得競爭優勢”的共同的信條。盡管公司創始人或者主導企業的核心領導的自我價值取向會決定和影響企業的價值觀導向,但共同的價值觀取向卻是共同管理實踐的結果,或者說企業的管理團隊用實踐豐富、發展并修正了創始人的價值觀,使得共有的價值觀更符合組織的生存需要。

 

      休.戴維森(Hugh Davidsin)發現,在非盈利性組織中,基于道德方面的價值觀用語比較多,在企業里,描述績效的價值觀要比道德價值觀多一些。這樣的結果同樣在中國也是很普遍的。

 

    道德方面的價值觀與績效方面的價值觀的細分調查

 

(資料出處:《Promise》,Hugh Davidsin,2002)

 

      我們要探討的不是國家文化和民族文化,也不會著墨于非盈利型組織的價值觀(盡管思路、觀點和方法可以借用),我們重點分析的還是我們企業的價值觀。

 

     我們可以從價值觀的形成過程來看價值觀的具體內涵。首先價值觀產生于“那些給企業帶來成功的認識和做法”,這些認識和做法有很多項,我們通過合并同類項等工作找出最關鍵的幾個因素,我們稱做為關鍵成功要素(KSF),以此為起源,企業對于“如何做才有價值”的認識才清晰和強化起來。如圖:

 

 

       由于企業生存、發展環境不一樣,企業家從小受到的教育和成長經歷不一樣,團隊的組成不一樣,遇到的管理問題和解決問題的方式也不一樣,必然會出現不同的關鍵成功因素,自然會出現不同的管理價值觀。所以也不可有完全一致的價值觀,即使是文字表現一致的價值觀,在詮釋自己和運用時也會表現出不同來。所以當一個價值觀被一個或者一些企業奉為至高無上的圭臬的時候,往往卻不被另外一個或者一些企業非常重視,或者只做為管理的一般價值觀而不做為核心價值觀。如精細化管理在一些制造業常常被提起,甚至上升到“細節決定成敗”的高度,但在很多IT企業里,細節管理雖然是要強調的,但不是決定成敗的核心要素,而創新卻是無論哪個IT企業讀必然當作生命的核心價值。

 

     為了利于分析,我們把價值觀分為核心價值觀和準則性價值觀(關鍵行為準則)。

 

      核心價值觀是一個企業最核心的價值判斷標準。在西方企業,核心價值觀一般都有多條,大都是句子式的描述。在中國,核心價值觀往往是非常簡約,多數以四六句的詞組形式出現,也會出現一些句子式的,這與我們的語言文化習慣有著密切的關系。

 

     為了更清晰地表達組織的價值標準和經營管理準則,更利于管理的實踐應用,企業往往要對價值觀進行準則性的闡述,形成企業的管理信條,這就是準則性的價值觀。準則性價值觀更注重企業整體行為的要求,所以我們又把這些信條叫作“核心價值觀引領下的關鍵行為準則(KBR)”。由于這些準則一般是排列的形式,往往又被稱作“企業n條”。

 

      由于一個企業的核心價值觀的某些用語往往出現與其他企業相似的現象,但在具體的行為指導上,卻經常表現不一致。所以基于關鍵行為的準則性價值觀是界定相同核心用語下的不同的文化個性重要一環。

 

      由于這些準則是一個企業的關鍵的價值標準,所以具有綱領性的性質,但由于企業經營管理的復雜性和具體性,所以價值觀反映在在具體的管理模塊上又會有一些更有實踐針對性的價值標準(觀念),這些標準是統領在企業價值觀之下,是更具體的管理價值觀,我們一般稱之為“價值觀指導下的相關理念(或者叫觀)”,如質量理念(觀)、安全理念(觀)、服務理念等。

 

     價值觀的內容我們可以用下圖來表示。

 

 

      應該注意的是,“能用”是我們文化管理的根本。相關理念(或者“觀”)運用不好,往往與準則性價值觀發生重復、交叉,所以如果準則性價值觀非常明晰到位,是能夠涵蓋相關理念的,可以不用相關理念,即使用也要看自己的企業哪些管理方面必須特別強調才提出來,不在多而在精,不在全而在用,少用、不用、精用是必須要強調的。管理的實踐證明,越是企業文化層次復雜的企業,文化的導向性和激勵作用越差。

 

二、價值觀描述

 

我們看一些案例:

 

CMCC作為中國著名的工程與貿易服務商,其核心價值觀確立為“和于心,精于業,贏于搏”,那么如何將價值觀指導組織的行為?我們從“組織層面”和“個人層面”分別給予了描述:

 

1、和于心用于組織層面:

 

員工發展

 

1)       傾組織之力造就人才,為所有員工提供施展才華的舞臺,致力于提高員工的素質和能力,用人所長,實現人力資源價值最大化。

 

2)       視員工如家人,與員工分享工作和生活中的樂趣,了解每一位員工,關注每一位員工的成長,關心每一位員工的生活。

 

3)       ……

 

團隊協作

 

1)       不遺余力地營造坦誠交流的氛圍和簡單的工作環境。

 

2)       強化民主、開放、人本的管理思想,實踐領導力管理。

 

3)       通過合理的入職率和淘汰率保持團隊的活力。

 

4)       ……

 

2、和于心如何做之個人層面

 

1)       對企業忠誠,站在企業的層面解決問題,以大局利益為重,樹立大品牌意識。

 

2)       反對官僚主義和本位主義,營造和諧簡單的工作氛圍。

 

3)       公司各級管理者,尤其是中基層管理者加強領導力管理工作,適時激勵員工、表揚員工,關心員工的成長和進步。

 

4)       ……

 

      價值觀一推出,所有管理人員都對企業的價值觀表現出極高的認同。

 

      國投靖遠第二發電有限公司(簡稱靖遠二電)是個崇尚創新管理和簡單管理優秀企業,公司以“日新”文化支撐和引領企業發展戰略,憑借合資企業靈活高效的管理機制,經過幾年的艱辛努力,公司生產經營和管理工作取得了豐碩的成果,形成了獨具特色的“日新文化引領下的靖遠管理模式”(獲得國務院頒發的全國管理創新成果獎)。該公司的價值觀體系更是干凈利索,切中管理要害,實用有效。

 

核心價值觀:

 

團隊:信任協作 和諧發展

 

創新:日新又新 持續改進

 

績效:目標為先 業績至上

 

執行:自動自發 不折不扣

 

關鍵行為準則(以績效為例):

 

         樹立目標意識,將公司目標分解落實到每項工作中; 

         要做就做最好,凡事力爭一流; 

         建立共贏的績效觀,遇到問題多溝通,不斷糾偏,客觀評價,達成共贏;  

         重業績更重成效,有利于生產的安全穩定,有利于經營業績的提升是衡量成效的重要標準。 

        靖遠二電與CAMC有非常相識的清晰認識:做好價值觀管理,不在體系中出現“相關理念”。

 

華爾潤集團作為中國玻璃行業產銷量最大的產業集團,一直以規范化管理著稱,其價值觀也表現出很鮮明的特征。

 

核心價值觀:規范自律、熱誠關愛、快速實效、創新共贏

 

準則性價值觀(關鍵行為準則):

 

規范自律

 

         守法經營,并善于運用法律法規為企業服務,不做僥幸鉆營的違法事情 。 

         規則清晰,標準細化,考核量化,獎懲到位,反饋及時。 

         層級管理不重疊,交叉管理無空白。 

         遇到突發問題和跨邊界交叉問題,誰最靠近誰負責,并負責到底。 

         …… 

熱誠關愛

 

    …… 

       可以看出,華爾潤的關鍵行為準則基本涵蓋了華爾潤的核心的經營管理行為,但是在營銷、安全、人才方面,企業還需要有特別強調的地方,所以企業提出了自己的相關理念,如:

 

營銷理念:體現客戶價值;

 

人才理念:文化認同   薦賢選能;

 

……

 

       現在有一種泛古文的價值觀(或其他文化理念)的描述方式,“厚德載物、自強不息”等古文風氣泛濫,這些語言如果運用的好,可以起到文字“出彩”的效果,但往往會出現為了表白自己的文化品位而故意“文化”一番的附庸風雅的現象,忘記了自己企業的根本使命是創造一個共享的管理價值取向,忘記了文化的實用價值,想顯露自己的文化品位,反而失去了組織個性。

 

     我們來看看一些國外的案例。

 

      匯豐銀行。“匯豐銀行的聲譽基于對這些價值觀和原則的堅持不懈的執行,所有匯豐集團的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價值觀保持一致。”這是匯豐銀行在其網站上的公開宣示,在匯豐看來,匯豐的聲譽和品牌不在行業的排名、不在拿到什么大獎,而一切都基于“對價值觀堅持不懈的執行”,匯豐是深諳自己的價值觀作用的,所以他們反復強調的就是這樣一些價值觀和準則。

 

匯豐銀行的核心經營原則:

 

         卓越的客戶服務 

         有效的和高效率的運作 

         充足的資本和流動性 

         謹慎的貸款政策 

         嚴格的財務支出紀律 

匯豐銀行核心價值觀標準:

 

         各個層面上最高的誠實正直標準 

         承諾真實公平的交易 

         將管理滲透到各個層面 

         公開承諾對質量和能力的尊重 

         官僚作風最小化 

         最快的決策和執行 

         集體利益高于個人利益 

         適當的授權 

         公正客觀的雇主 

         精英選擇法則 

        無論在何地經營都承諾遵守法律 

        企業的社會責任通過詳細的評估借款和投資,提升優良的環境和適合發展,承諾對一切的當地團體的福利和發展負責。 

       關于價值觀和理念的區分,其實是沒有意義的,有些理論的界別是由于翻譯的原因造成的,其實可能是兩個概念都在說一個事情。作為企業,要清醒的掌握的是,當我們有“有價值”的主張提出后,要立即提出“如何做才算符合這個主張”的準則要求,因為一些的概念都是要體現在行動上的。

 

      對照價值觀的“行為準則”,還可以繼續細分為“行為細則”,通過有效的推動,是可以直接深植在每個部門、每個管理者和每個職員的具體工作上的。

 

      一個組織的價值觀的表述,并不是某個人或者某個團隊依靠文字功底和策劃能力所能解決的,而是在系統分析組織外部適應性和內部資源整合性的基礎上的系統分析、梳理、定位。

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