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基于核心價值的績效管理

  成功企業之所以成功,是因為組織里幾乎人人都展示自己最高水準的績效。

                                                                  ——邁克爾 波特

 

       績效(Performance),字面上理解來看就是成績和效益,在管理學中,是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況,投入指的是人力、物力、時間等物質資源,產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

       對組織而言,績效意味著人均效益不斷提升,人均費用不斷下降,企業核心競爭力不斷增強,企業核心價值不斷提升;對管理者,績效意味著其所帶領的團隊對組織和流程的貢獻;對員工,績效則意味著經由正確的過程取得正確的結果。由此,我們可以看出,高水準的績效有其評價的標準,也不是無序而取得的,需要加以管理,這時候就不免涉及管理學中的一個名詞——績效管理,只有通過行之有效的績效管理,才能讓組織及其成員在各個方面都做到高績效,

       你所在的組織是如何進行績效管理的?你個人是如何管理你的績效的呢?

       許多人認為績效管理是走過場,績效只有在要考核打分時才被想起來,人力資源部會做績效考核,設定目標,達成目標的話,隨之而來的就是發獎金,調工資,也許還會有晉升的機會等等。但是許多經理并不喜歡績效管理,管理者不知應如何做績效輔導,輔導面談效果不理想;許多員工也害怕績效管理,定期的績效回顧也往往流于形式;組織的管理者也會發出這樣的嘆息:無論構建何種體系,績效管理其實并沒有真正的幫助企業和員工成就他們的最佳績效!

       怎樣才能讓組織和員工一起實現最佳績效呢?

 

       從本質上看,績效管理,應當是管理者確保企業各團隊或個人的工作活動及業務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效管理的第一要素,也是從設定績效目標開始。這時候,我們會發現,在績效目標之上,組織及成員都有價值實現的需求,員工個人追求自我價值的實現,組織追求核心競爭力的提升,此時,實現組織與個人對核心價值的認知與認同,就成了取得共贏的關鍵點,建基于核心價值的績效管理模式則成了組織與員工成就偉大績效的最佳路徑

       核心價值,就是指組織擁有的區別于其他組織的、不可替代的、最基本最持久,又是持續提升的的那部分組織特質,是組織賴以生存和發展的根本原因,是一個組織DNA中最核心的部分。構建基于核心價值的績效管理模式,其路徑主要分為四個步驟:一、構建共享的核心價值體系;二、錨定核心價值關鍵項;三、PDCA績效提升;四、結果應用。“好的開始等于成功的一半”,在這其中,核心價值體系與關鍵項的構建是基礎,為組織績效管理明確方向與跑道。

       一、構建共享的核心價值體系,明確我們的方向在哪里。

 

       構建共享的核心價值體系,主要在于清晰每個組織的領導者對三個問題有著的認知,它們也是企業應該清晰的核心主張:

       1、我們在此是為了什么?--------為什么?為誰?

       2、我們將走向哪里?-------將是什么?

       3、指引我們行動的信念是什么--------如何做(才是最有價值的)?

       這些是每個組織都要清晰的問題,它既屬于組織文化的核心范疇,也能幫助我們清晰組織的核心價值所在。既讓每個人明確組織倡導的價值取向,也讓每個人清晰組織的核心價值所在——究竟什么才是我們最應該提升的,而這些也就是組織進行績效管理的對象。

       在這里,我們需要強調的是,有一種理解認為績效管理的對象就是員工或者組織的管理者,其實不然,固然組織整體價值的提升,與組織及其成員的管理行為、能力及表現出來的績效息息相關,但是,員工與管理者只是績效考核的對象。真正的能夠幫組組織和員工實現最佳績效的績效管理,管理對象必然不能是對人,而應該是對事,其管理對象只有一個,那就是組織的核心價值。只有組織與成員都達成共識,圍繞組織的核心價值,設定共同的績效目標,構建基于核心價值的績效管理模式,才能確保績效管理的有效性與提升方向的正確性。

       二、錨定核心價值關鍵項,達成最組織績效提升的重點和目標的共識。

       “價值觀讓我們明確方向,KPI讓我們正確的做事。”清晰組織核心價值主張是績效管理的前提,而錨定核心價值的關鍵項,進而確定績效目標則是整個績效管理循環的起點和終點。我們所做的一切努力,最終都是為了績效目標的達成與改善,提升組織的核心價值。

       許多組織在設定績效目標時,往往是一步邁入到組織經營目標或部門經營指標的實現。而實際上,公司管理層應當首先根據組織的核心價值體系,錨定組織核心價值的關鍵項(KEY)——這也就是我們倡導的“找鑰匙”的過程。KEY的確定,通常要考慮兩方面的因素:第一方面,是在綜合分析組織關鍵驅動要素的基礎上所形成的核心價值體系對組織發展的行為要求;第二方面則是,組織所確立的發展戰略對于組織的經營管理需求。在這時,我們可以利用平衡計分卡(The Balanced ScoreCard,簡稱BSC)來幫助組織找到“KEY”,此時的KEY,必然包含兩方面的內容:經營管理與企業價值觀,隨后在KEY下錨定相應的KBR(關鍵行為準則)、KCI(關鍵勝任力指標)KPI(關鍵業績指標),這就構建了基于核心價值的績效管理的體系。

       在整個基于核心價值的績效管理體系中,基于核心價值的績效化指示儀是我們的主要工具貫穿始終,它既是保證管理方向正確性與提升方向準確性的指示儀,也是績效管理評估的最終基表;指示儀的確定,基于組織的核心價值與關鍵驅動要素,以對組織最重要的和有價值的關鍵點(KEY)作為落腳點。每個組織的情況不相同,指示儀也不盡相同。選擇正確的指示儀,至關重要,因為如果一旦指示儀構建失誤,組織績效的提升方向也許會偏離組織的期望。

       在這個“找鑰匙”的過程中,員工參與與高層支持是達成對企業工作重點和目標的共識的關鍵所在。  實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功,績效管理的各個環節,都離不開員工的參與。公司管理層則要主持并參與所有討論活動,聽取員工意見,并最終決策,需要定期對績效管理指標進行審視,針對企業發展中存在的問題作出相應調整,定期對績效管理指標進行審視,針對企業發展中存在的問題作出相應調整,從而確保通過基于核心價值的績效管理,推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發展目標相一致。

       三、PDCA績效提升,不沉重、不復雜的績效管理過程

       在明確方向的前提下,在實施績效管理的過程中,我們倡導的PDCA的績效管理循環,是一個不沉重、也不復雜的績效管理過程。在這個過程中,根據關鍵項與績效指標而進行的績效考核不是重點,因為我們追求的不是通過績效考實現人的流動,而是通過績效過程管理與績效反饋面談,幫助部門管理者及員工實現績效提升。在這個過程中,幫助組織成員清晰自己的角色以及能力尤為關鍵:明確角色——對個人和團隊的明確期望,尤其是管理者。明確能力——通過反饋和學習來提高勝任能力。

       1、管理者的角色和責任——成為教練,啟發思路,判斷正誤。

       高級管理人員要清晰傳達并解釋基于組織的核心價值而錨定的關鍵項,如戰略目標、經營重點的衡量標準并持續的反復的強調,在績效循環啟動之前進行正式的溝通,承諾并切實為實現目標提供資源保證包括為培訓和發展提供必要的資源。

       中層管理人員要同員工進行一對一的會談討論制定其績效和發展計劃,提供持續的績效指導和反饋,定期進行公平的績效評估,提供書面年度績效評估(可以包括評分和工資調整方案建議)。

 

       在以上兩個層級管理者充分擔當角色并盡責的前提下,員工只需制定與組織相對應的工作目標和計劃,致力于學習新的技能以提高自身能力適應公司發展的要求,尋求從主管,同事自間的業績反饋,對自己的績效和發展負責,并尋求做出更大貢獻的機會即可。

       2、人力資源部的角色與責任——組織者、協調者

       績效管理并不完全都是人力資源部的責任。也許你的公司就是這樣——績效管理都是由人力資源部大包大攬,包括制訂指標、建立工作計劃、考核、溝通、獎懲、計算獎金,全部由其完成,好像這項工作與其它各個部門無關似的,但是這種做法是不合理。 

       基于核心價值的績效管理,是一項強調全員參與的績效提升活動,存在于各個管理層級之間,故此強調管理者與員工在日常工作過程中,不斷溝通和反饋,不斷尋找達成最佳績效的方法。在這其中,人力資源部的角色定位應該是一個組織者和協調者,而不應是一個直接執行者,或者說人力資源部根本不具備執行者的能力,因為精力限制以及對于部門情況的了解程度,人力資源部根本無法有效的對組織成員進行有效的輔導和提升。故此,在實施績效管理體系的過程中,人力資源部可以組織統籌考核制度的設定,在績效管理的某些環節如目標發布、述職考評等,為各個部門提供方法、技術和工具,協助各部門建立起合理的考核流程和文件等,但絕不是大包大攬承擔所有角色。

       3、診斷與輔導——讓面談反饋在績效考核中產生魔力

       績效考核是績效管理循環中必不可少的一個環節,在大多數人都關注結果對個人業績的影響時,基于核心價值的績效管理更多關注于能力及績效的提升,這時候,考核的方式、權重等就不再是重點,而讓績效診斷及反饋輔導產生魔力,才是我們所關注的。

       如何進行績效診斷呢?我們推薦已有一個工具——績效診斷箱。管理者可以借助此工具,通過績效面談或觀察等方式,從知識、技能、態度、外部障礙等幾個維度判斷被考核者實現績效目標的問題所在,發現績效差的征兆和原因。

       一旦診斷出原因,下一步驟,就是思考解決的策略,并采取具體的措施對被考核者進行適當的反饋以及輔導,以幫助員工和組織一起實現預期的結果。如,大多數技術型員工在基礎管理崗位上,可能缺乏管理知識和經驗并對技術工作抱有較大興趣,面臨著外部用戶壓力較大、內部領導期望更大的壓力,個人發展方向不甚明確,自然影響績效。這時候,由員工及其領導者共同制定的“績效反饋箱”對于二者意義則非常重大。

       在此,需要強調的是,由“績效診斷箱”到“績效反饋箱”,面談反饋的魔力大小與輔導者的個人能力以及管理藝術是分不開的,激勵員工出色表現的最佳方式就是用管理者的實際行動和態度表明你是全心全意地支持他們,我們注重績效目標的達成,但是更注重在提升績效時個人能力及技能的提升,樂于花時間進行反饋與指導,盡快讓員工知道他們做得怎樣,持續不斷地挖掘員工潛力、使其績效最優化并協助員工達到目標。

四、結果應用,按需激勵——激發員工的藝術。

我們提供的專業工具以及技巧,可能會讓某些組織形成良性的績效管理循環。但是從根本上改善組織及其成員的行為動機,調動人的積極性,讓組織核心價值持續提升,其挑戰不僅僅在于形成良性的績效管理循環,更在于結果的應用,在于將績效考核的結果實事求是的加以應用,激發更多的員工。

作為一個領導者,在結果應用時,一定要明白員工的動機與績效之間有最直接的關聯,動機源于員工的需求,如果想要把員工的動機轉化為他們更高的工作效率和成果,建立與績效掛鉤的激勵制度并按照績效考核情況進行獎懲也許是最直接也最明顯的辦法,但是,按需激勵,為員工提供切合于他們各自實際情況的激勵和鼓舞士氣的推動措施是關鍵。而在這其中,我談兩點——靈活性與說到做到:

靈活對待員工。人們總喜歡擁有這樣的感覺——靈活掌控自己的生活與工作。調查表明,大多數員工認為他們高昂的工作動力大多源自生活與工作的平衡,工作中最重要的福利是靈活性:富有彈性的工作計劃、分工合作、錯時上下班、必要時允許員工抽出時間處理個人事務……是的,花很少錢甚至不花錢也能同樣激勵員工,員工需要更多的是對自己生活及工作的支配權,掌握這種需求,按需激勵,更有利于數字目標的達成。

說到做到。從字面上非常容易理解,就是承諾要兌現。失信相比獎懲力度而言,更是績效管理惡性循環的最大因素。故此,績效管理制度中所設定的獎懲措施,以及對員工的贊賞與認可必須及時、到位。

 

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