新聞動態

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【經典案例】中電建建筑集團:構建文化內核,彰顯傳統建企活力

 

2018年是中電建建筑集團有限公司(以下簡稱電建建筑)企業文化踐行第四年。四年時間里,電建建筑形成了符合自己實際發展的企業文化管理模式和方法。
如今,電建建筑已然發生翻天覆地的變化,團隊有著極強的集體榮譽感,公司員工真正具有一種使命感, 整個企業充滿了正能量,這個傳統的建筑企業彰顯出新的生機與活力。
作者:黃超   劉慶
來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)
已發表于國家一級期刊《建筑》
1
回顧往昔,關鍵選擇,堅定前行
      
2014年,電建建筑展現的是另一番景象。公司新的領導班子已上任近一年時間, 基本摸清企業家底,目標遠大(力爭3~ 4年時間營收翻番、跨入百億企業行列),但是基礎薄弱,困難重重。
      
至今,電建建筑很多職工都還記得董事長常滿祥的一段話:
“企業最重要的就是文化、制度和人。整個企業要養成按制度辦事的習慣,這要靠文化。人,也要有一個好的文化、一個融洽的團隊,再加上效益好、待遇高,能人才愿意來、留得住。”
基于有這樣深刻的認識,公司領導班子達成初步一致, 決定將重塑電建建筑公司企業文化作為首要任務,找到公司的靈魂,找到這家公司的根,從而通過更好的文化管理,打造良性的、充滿正能量的組織氛圍,使整個電建建筑人更好地追尋未來。
2
初具共識,凝聚核心,立發展之魂
      
2015年,在公司內部全員范圍內開展企業文化大討論,摸清領導班子、廣大干部職工的所思所想;公司展開了多場青年員工的企業文化群體共識座談會,啟發了員工對企業的優秀文化基因、關鍵驅動要素以及現狀管理問題進行思考,讓全體員工參與到了企業文化建設中來,在公司上下發起了文化變革的信號。此外,為了全方位地了解公司所處狀態,從多個視角更客觀地認知企業,公司邀請了上級單位領導、部分戰略合作方、分包方、客戶和供應商等進行深度溝通交流,為公司的文化變革收集諸多的寶貴意見。
      
公司深度挖掘問題及其背后的問題,形成共識,并明確“市場意識、客戶服務、績效意識、人才為本、執行力”的文化導向,確立了文化引領企業變革的總體基調和思路。公司通過對文化核心內容的整合與提升、研討與共識,用自己的“語言”說出自己的文化,最終形成獨具特色的企業文化體系——《筑夢之路》
      
《筑夢之路》既是電建建筑多年來生存和發展的經驗總結,也是直面現實問題的解決之道,更是電建建筑未來可持續發展的方向指引。它是電建建筑人取得廣泛共識后形成的企業憲章,是每位電建建筑人的行為準繩和指路明燈。
(會議革命與文化變革案例獲拉姆·查蘭實踐獎)
3
宣貫深植,領導示范,互動學習
      
2016年,公司在總部、分公司層面組織開展了多場次、多形式的企業文化落地深植活動,覆蓋全部的中高層管理者,讓電建建筑人融入到文化氛圍中來,在不知不覺中改變著整個電建建筑的文化氛圍。
      
領導講話、文章必須與企業文化保持一致。自從"筑夢之路”企業文化體系確立以來,公司領導的“我的一堂企業文化課”活動持續進行,在公司各種工作會、表彰會、大型培訓中穿插進行。通過分享文化感悟,促進企業文化在公司持續傳播。公司每一位領導都結合實際工作和自身角度分享了對“筑夢之路”的理解、對價值觀的解讀以及身邊的企業文化故事,能更好地在員工中形成共鳴。
電建建筑內部企業文化研習會現場
      
“變”從領導者的身體力行開始。領導們認識到:
我們現在要做的就是“同思、共識、共筑”,深入思考標桿企業的經驗和我們的自身特質,從公司的使命和愿景出發,共識出企業目前需要做的最重要最緊迫的事項,并訂立行動計劃。
至今一直在堅持推進的年度企業文化高層退思會、“以人為鏡”價值觀互評活動等,以他人視角認識自己,并對照四條核心價值觀找出自己的不足,管理者填寫并分享《價值觀踐行承諾》,為自我轉變和革命打下了很好的基礎。
價值觀評價不是一件容易的事,本身全情的參與和認真的互動就是一種轉變, 真正讓每一位參與者“紅紅臉、出出汗、照鏡子、正衣冠”成為常態,讓管理者在未來的文化變革中更加開放和更加坦陳地溝通和交流。
4
全員參與,共同踐行,縱深傳播
      
企業文化從來不僅僅是高層管理者的事,更多的是需要廣大員工的參與,真正讓全員參與到企業文化深植的過程中來,形成濃厚的企業所提倡的價值氛圍,達成全員在戰略上和行動上的共識,促進企業高效、快速運轉。
      
2017年,公司在電建建筑各分公司、項目部組織多場文化深植路演,深度覆蓋項目的核心成員和骨干員工,加深中基層管理者和員工對“筑夢之路”的認知,營造出符合電建建筑倡導的價值氛圍,將企業文化在分公司、項目部基層更好地深植和踐行。為了讓參加者能夠主動、積極地參與進來,企業文化深植路演活動以游戲互動方式讓全員理解企業價值觀,增加高層、基層的互動感。
此外,在文化共識基礎上的管理技能提升環節同樣取得良好效果:
讓中基層管理者或即將走向管理崗位的員工對“ 領導”角色有更加深刻的認知;
通過價值觀管理自評系統對骨干員工管理技能進行測評,認清自己在管理崗位所需的管理技能;
最后再發動參與職工進行頭腦風暴,為自己制定管理技能提升計劃,互相學習、借鑒、監督,共同提高自身能力和技能。
  
員工代表到中國建筑八局某項目參觀、交流
“請進來”和“走出去”同時進行,開拓員工視野,關注外部環境變化和挑戰。
公司將外部資源請到電建建筑,從企業經營管理提升、當前建筑業發展形勢及其對策建議、標桿企業文化管理經驗等不同角度打開電建建筑職工視野與思路;
通過與優秀企業項目經理的溝通交流、行業專家對當前形勢的講授,讓職工全面了解當前建筑業所面臨的問題與挑戰,避免在未來發展的過程中多走一些彎路。
在分公司、項目班子和骨干員工一次次地走向優秀公司的項目現場,更直觀地感受到同行在項目上的管理、工藝、技術等,每次參觀都做深度交流,讓員工視野更加開闊、更加深刻地理解“向外看”的內涵。
5
植入管理,優化機制,固化模式
      
“同一個故事”與電建建筑在項目管理中、平時工作中遇到的種種問題非常相似,每一個角色都能在日常工作中找到原型。參會者通過故事案例的學習,總結并分享現實工作中應該與不應該的地方,更加深化了對價值觀的體會和理解。
“ 狼峽谷事件”案例的復盤研討,通過角色帶入,讓不同崗位的員工深刻認識到“如果不這么做”的問題嚴重性,應該如何去做,前提是什么,從而發現當前管理中遇到的各類問題和應該的解決方式,便于未來更好地進行項目管理、安全管理,提高全體員工執行力。
電建建筑董事長常滿祥(左)與
美國管理咨詢大師拉姆·查蘭(右)合影
常滿祥董事長在文化人制上說到:
“制度流程建設的時候愉懶,以后執行的操作性就沒有了;
制度流程的內核是不是和筑夢之路的要求一致? 制度流程不能基于部門邊界來做,制度流程的目的是打破部門邊界和崗位邊界,將他們串起來去共同創造價值;
傻瓜化、友好是制度流程管理的基本要求。”
“筑夢之路”確立了電建建筑的核心經營管理思想和理念,對個人及組織行為提出了更高和更具體的要求。文化深植在不斷改變員工行為的同時也改變著企業的組織行為,真正將企業的機制、制度流程所體現的理念與文化保持高度的一致性。
在2017至2018年,相關部門全面梳理每條制度,確保制度與文化相匹配。發現不符合或者矛盾的情況,進行修訂或者重新設計,對無效制度進行刪除,根據核心理念進行制度的設計與創新。在文化入制的過程中,公司進一步強化 “要做能用的制度流程,要具有可操作性”的理念,確保文化和制度流程以及制度流程背后的機制之間的一致性,為公司的“按制度辦事”、也為制度流程固化文化核心理念奠定了堅實的基礎。
文化轉型是緩慢而艱難的,過程是痛苦的,但結果是值得的。自2015年以來,公司年均復合增長率保持在30%以上,人均產值超過500萬元,處于中國電建系統和行業領先水平;2017年中標金額創歷史新高,較2016年增長153.62%。公司經營正在由傳統的施工總承包單一化模式逐步向工程項目總承包多樣化模式轉變;投資業務持續快速發展,有效地拉動施工總承包業務;內部管理逐步理順,各項工作穩步推進,確保了企業的高速度、高質量增長。
四年的文化管理取得了令人鼓舞的成果。電建建筑人真正感覺到公司正朝著正確的方向前進,不同部門之間的合作變得多了起來。“筑夢之路”深植過程中的很多故事、案例在全體員工中口口相傳。文化理念在組織行為及員工個體行為中得以體現。
最為重要的是,公司有一種真正的使命感, 整個企業充滿了正能量、生機和活力,彰顯出一個傳統建筑企業的“年輕"活力。

2018年是中電建建筑集團有限公司(以下簡稱電建建筑)企業文化踐行第四年。四年時間里,電建建筑形成了符合自己實際發展的企業文化管理模式和方法。

如今,電建建筑已然發生翻天覆地的變化,團隊有著極強的集體榮譽感,公司員工真正具有一種使命感, 整個企業充滿了正能量,這個傳統的建筑企業彰顯出新的生機與活力。

 

作者:黃超   劉慶
來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)
已發表于國家一級期刊《建筑》


1

回顧往昔,關鍵選擇,堅定前行

      
2014年,電建建筑展現的是另一番景象。公司新的領導班子已上任近一年時間, 基本摸清企業家底,目標遠大(力爭3~ 4年時間營收翻番、跨入百億企業行列),但是基礎薄弱,困難重重。
      
至今,電建建筑很多職工都還記得董事長常滿祥的一段話:“企業最重要的就是文化、制度和人。整個企業要養成按制度辦事的習慣,這要靠文化。人,也要有一個好的文化、一個融洽的團隊,再加上效益好、待遇高,能人才愿意來、留得住。”

基于有這樣深刻的認識,公司領導班子達成初步一致, 決定將重塑電建建筑公司企業文化作為首要任務,找到公司的靈魂,找到這家公司的根,從而通過更好的文化管理,打造良性的、充滿正能量的組織氛圍,使整個電建建筑人更好地追尋未來。


2
初具共識,凝聚核心,立發展之魂

      
2015年,在公司內部全員范圍內開展企業文化大討論,摸清領導班子、廣大干部職工的所思所想;公司展開了多場青年員工的企業文化群體共識座談會,啟發了員工對企業的優秀文化基因、關鍵驅動要素以及現狀管理問題進行思考,讓全體員工參與到了企業文化建設中來,在公司上下發起了文化變革的信號。此外,為了全方位地了解公司所處狀態,從多個視角更客觀地認知企業,公司邀請了上級單位領導、部分戰略合作方、分包方、客戶和供應商等進行深度溝通交流,為公司的文化變革收集諸多的寶貴意見。
      
公司深度挖掘問題及其背后的問題,形成共識,并明確“市場意識、客戶服務、績效意識、人才為本、執行力”的文化導向,確立了文化引領企業變革的總體基調和思路。公司通過對文化核心內容的整合與提升、研討與共識,用自己的“語言”說出自己的文化,最終形成獨具特色的企業文化體系——《筑夢之路》
      
《筑夢之路》既是電建建筑多年來生存和發展的經驗總結,也是直面現實問題的解決之道,更是電建建筑未來可持續發展的方向指引。它是電建建筑人取得廣泛共識后形成的企業憲章,是每位電建建筑人的行為準繩和指路明燈。


(會議革命與文化變革案例獲拉姆·查蘭實踐獎)


3
宣貫深植,領導示范,互動學習

      
2016年,公司在總部、分公司層面組織開展了多場次、多形式的企業文化落地深植活動,覆蓋全部的中高層管理者,讓電建建筑人融入到文化氛圍中來,在不知不覺中改變著整個電建建筑的文化氛圍。
      
領導講話、文章必須與企業文化保持一致。自從"筑夢之路”企業文化體系確立以來,公司領導的“我的一堂企業文化課”活動持續進行,在公司各種工作會、表彰會、大型培訓中穿插進行。通過分享文化感悟,促進企業文化在公司持續傳播。公司每一位領導都結合實際工作和自身角度分享了對“筑夢之路”的理解、對價值觀的解讀以及身邊的企業文化故事,能更好地在員工中形成共鳴。

 

電建建筑內部企業文化研習會現場

      
“變”從領導者的身體力行開始。領導們認識到:我們現在要做的就是“同思、共識、共筑”,深入思考標桿企業的經驗和我們的自身特質,從公司的使命和愿景出發,共識出企業目前需要做的最重要最緊迫的事項,并訂立行動計劃。至今一直在堅持推進的年度企業文化高層退思會、“以人為鏡”價值觀互評活動等,以他人視角認識自己,并對照四條核心價值觀找出自己的不足,管理者填寫并分享《價值觀踐行承諾》,為自我轉變和革命打下了很好的基礎。

價值觀評價不是一件容易的事,本身全情的參與和認真的互動就是一種轉變, 真正讓每一位參與者“紅紅臉、出出汗、照鏡子、正衣冠”成為常態,讓管理者在未來的文化變革中更加開放和更加坦陳地溝通和交流。


4
全員參與,共同踐行,縱深傳播

      
企業文化從來不僅僅是高層管理者的事,更多的是需要廣大員工的參與,真正讓全員參與到企業文化深植的過程中來,形成濃厚的企業所提倡的價值氛圍,達成全員在戰略上和行動上的共識,促進企業高效、快速運轉。
      
2017年,公司在電建建筑各分公司、項目部組織多場文化深植路演,深度覆蓋項目的核心成員和骨干員工,加深中基層管理者和員工對“筑夢之路”的認知,營造出符合電建建筑倡導的價值氛圍,將企業文化在分公司、項目部基層更好地深植和踐行。為了讓參加者能夠主動、積極地參與進來,企業文化深植路演活動以游戲互動方式讓全員理解企業價值觀,增加高層、基層的互動感。

此外,在文化共識基礎上的管理技能提升環節同樣取得良好效果:讓中基層管理者或即將走向管理崗位的員工對“ 領導”角色有更加深刻的認知;通過價值觀管理自評系統對骨干員工管理技能進行測評,認清自己在管理崗位所需的管理技能;最后再發動參與職工進行頭腦風暴,為自己制定管理技能提升計劃,互相學習、借鑒、監督,共同提高自身能力和技能。

 

員工代表到中國建筑八局某項目參觀、交流


“請進來”和“走出去”同時進行,開拓員工視野,關注外部環境變化和挑戰。

公司將外部資源請到電建建筑,從企業經營管理提升、當前建筑業發展形勢及其對策建議、標桿企業文化管理經驗等不同角度打開電建建筑職工視野與思路;通過與優秀企業項目經理的溝通交流、行業專家對當前形勢的講授,讓職工全面了解當前建筑業所面臨的問題與挑戰,避免在未來發展的過程中多走一些彎路。在分公司、項目班子和骨干員工一次次地走向優秀公司的項目現場,更直觀地感受到同行在項目上的管理、工藝、技術等,每次參觀都做深度交流,讓員工視野更加開闊、更加深刻地理解“向外看”的內涵。

 

5
植入管理,優化機制,固化模式

 

“同一個故事”與電建建筑在項目管理中、平時工作中遇到的種種問題非常相似,每一個角色都能在日常工作中找到原型。參會者通過故事案例的學習,總結并分享現實工作中應該與不應該的地方,更加深化了對價值觀的體會和理解。

“ 狼峽谷事件”案例的復盤研討,通過角色帶入,讓不同崗位的員工深刻認識到“如果不這么做”的問題嚴重性,應該如何去做,前提是什么,從而發現當前管理中遇到的各類問題和應該的解決方式,便于未來更好地進行項目管理、安全管理,提高全體員工執行力。

 

電建建筑董事長常滿祥(左)與
美國管理咨詢大師拉姆·查蘭(右)合影


常滿祥董事長在文化人制上說到:“制度流程建設的時候愉懶,以后執行的操作性就沒有了;制度流程的內核是不是和筑夢之路的要求一致? 制度流程不能基于部門邊界來做,制度流程的目的是打破部門邊界和崗位邊界,將他們串起來去共同創造價值;傻瓜化、友好是制度流程管理的基本要求。”

“筑夢之路”確立了電建建筑的核心經營管理思想和理念,對個人及組織行為提出了更高和更具體的要求。文化深植在不斷改變員工行為的同時也改變著企業的組織行為,真正將企業的機制、制度流程所體現的理念與文化保持高度的一致性。

在2017至2018年,相關部門全面梳理每條制度,確保制度與文化相匹配。發現不符合或者矛盾的情況,進行修訂或者重新設計,對無效制度進行刪除,根據核心理念進行制度的設計與創新。在文化入制的過程中,公司進一步強化 “要做能用的制度流程,要具有可操作性”的理念,確保文化和制度流程以及制度流程背后的機制之間的一致性,為公司的“按制度辦事”、也為制度流程固化文化核心理念奠定了堅實的基礎。

文化轉型是緩慢而艱難的,過程是痛苦的,但結果是值得的。自2015年以來,公司年均復合增長率保持在30%以上,人均產值超過500萬元,處于中國電建系統和行業領先水平;2017年中標金額創歷史新高,較2016年增長153.62%。公司經營正在由傳統的施工總承包單一化模式逐步向工程項目總承包多樣化模式轉變;投資業務持續快速發展,有效地拉動施工總承包業務;內部管理逐步理順,各項工作穩步推進,確保了企業的高速度、高質量增長。

四年的文化管理取得了令人鼓舞的成果。電建建筑人真正感覺到公司正朝著正確的方向前進,不同部門之間的合作變得多了起來。“筑夢之路”深植過程中的很多故事、案例在全體員工中口口相傳。文化理念在組織行為及員工個體行為中得以體現。

最為重要的是,公司有一種真正的使命感, 整個企業充滿了正能量、生機和活力,彰顯出一個傳統建筑企業的“年輕"活力。

 

作者:黃超(同心動力總裁)、劉慶
來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

 

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